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コラム

ワーク・ライフ・バランスとは

2021.08.06

「働き方改革」「ワーク・ライフ・バランス」といった言葉は、ここ数年頻繁にメディアに登場するようになってきました。「働き方改革」や「ワーク・ライフ・バランス」は、日本企業が少子高齢化に対応し、生産性・企業イメージを高めるための有効な戦略として、政府も積極的に推進している政策です。またその推進のために、企業側も研修の実施や、学習コンテンツの企画・制作などに取り組んでいます。

今回はワーク・ライフ・バランスの定義と考え方、導入するための具体的な取り組みを簡単にご説明させていただきます。

目次

  • ワーク・ライフ・バランスとは?
  • ファミリーフレンドリー(両立支援)と男女均等推進
  • なぜ今ワーク・ライフ・バランスなのか?
  • ワーク・ライフ・バランスによって企業が得られるメリット
  • ワーク・ライフ・バランス実践のための取り組み
  • ワーク・ライフ・バランス推進のポイントはリーダーの意識改革
  • 最後に
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ワーク・ライフ・バランスとは?

「ワーク・ライフ・バランス(work-life balance)」とは、「仕事と生活の調和」と訳されます。意味的には、「一人ひとりが、やりがいや充実感を持ちながら働いて、仕事上の責任を果たすとともに、自分の人生のシーン、例えば子育て期、介護期といった各段階に応じて多様な生き方が選択・実現できる」ことを指します。

もともとワーク・ライフ・バランスの取り組みが求められている背景にあるのは、少子高齢化といった労働者の環境変化にあります。
グローバル化が急速に進展する中で、日本の企業が競争力を維持し、成長していくためには、一人ひとりの働き方を見直し、従業員の能力や意欲を高め、優秀な人材の確保することで生産性を向上させることが、これからの企業経営のあり方として必要になったのです。

日本では2000年代後半から、「次世代育成支援対策推進法」や「育児・介護休業法」などが施行されていますが、政府関係省庁などが発表する「ワーク・ライフ・バランスの定義」は、必ずしも統一的な見解があるわけではありません。

厚生労働省が2004年に実施した「仕事と生活の調和に関する検討会議」では、「個々の働く者が、職業生涯の各段階において自らの選択により「仕事活動」と家庭・地域・学習などの「仕事以外の活動」をさまざまに組み合わせ、バランスの取れた働き方を安心・納得して選択していけるようにすること。」と説明しています。

内閣府が2007年12月に発表した「仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)憲章」では、「国民一人ひとりがやりがいや充実感を感じながら働き、仕事上の責任を果たすとともに、家庭や地域社会などにおいても、子育て期、中高年期といった人生の各段階に応じて、多様な生き方が選択・実現できる社会。」と定義されています。

上記以外にも様々な定義がありますが、要点は大きく2つ、「すべての人にとって、仕事と仕事以外の諸活動のバランスが取れた状態にあること」と、「企業とそこで働く者は、協調して生産性の向上に努めつつ、職場の意識や風土改革と合わせ、働き方改革に自主的に取り組むこと」が述べられています。

ワーク・ライフ・バランスが「生活と仕事の調和・調整」であって、「生活」と「仕事」どちらを重視するか、という取捨選択のようなものではないという点に注意なくてはいけません。生活と仕事は、互いに相反するものではなく、生活と仕事の「相乗効果」によって、人生を豊かにしていこうという主旨なのです。

つまり、ワーク・ライフ・バランスとは、仕事と生活の最適な「比率」を表すものではないということです。比率として考えてしまうと、一方を増やせばもう一方が減ってしいます。仕事が充実すると、生活や睡眠の時間が減るといった具合に不具合が生じます。
生活の充実によって仕事がはかどり、仕事がうまくいけば、また私生活も潤うというサイクルを実現し、個人と企業双方にとって、Win-Winの関係を築くのが目的です。

ファミリーフレンドリー(両立支援)と男女均等推進

ワーク・ライフ・バランスには、大切な2つの概念があります。
1つは「ファミリーフレンドリー(両立支援)」、もう一つは「男女均等推進度」です。ラークライフバランスの実現には、これらの2つの考え方が不可欠です。
この2つの意味を確認してみたいと思います。

ファミリーフレンドリー(両立支援)とは

ファミリーフレンドリーは「両立支援」と訳されることが多いです。政府や企業が、働きながら育児・介護をするための制度・環境を整えることを意味しています。「働き方改革」の中心政策として進められています。厚生労働省が定義する、「ファミリーフレンドリー企業」の基準はこんな感じです。

  • 厚生労働省が定義するファミリーフレンドリー企業の基準

    • 法を上回る基準の育児・介護休業制度を規定しており、かつ、実際に利用されていること
    • 仕事と家庭のバランスに配慮した柔軟な働き方ができる制度を持っており、かつ、実際に利用されていること
    • 仕事と家庭の両立を可能にするその他の制度を規定しており、かつ、実際に利用されていること
    • 仕事と家庭の両立がしやすい企業文化を持っていること

男女均等推進

1985年に策定された「男女雇用機会均等法」が、日本における男女均等推進の明確なはじまりです。 以下の2つが骨子です。

    • 男女の性別にかかわらず、能力を発揮するための均等な機会が与えられる
    • 男女の性別にかかわらず、評価や待遇における差別を受けない

法律自体は、時代とともに随時改正され、今では「募集」「採用」「配置・昇進」の全てにおいて、性別を理由とした差別が禁止されています。

男女均等推進には、均等を維持し、差別を禁止する側面の他に、「今ある格差を解消していく」といった側面もあります。
厚生労働省では、女性の能力発揮を促進するポジティブな取り組みを実践する企業を「均等推進企業」と位置づけています。
「均等(差別の禁止)」「推進(格差の解消)」のどちらも含むものが男女均等推進という考え方です。

なぜ今ワーク・ライフ・バランスなのか?

先に述べましたが、「少子高齢化」はワーク・ライフ・バランスを考えるうえで、ベースとなるキーワードです。

1990年代に政府による少子化対策として「育児休業制度の整備」「保育所の拡充」が進められましたが、それでも少子化は止まらず、2003年に「少子化対策基本法」「次世代育成支援対策推進法(次世代法)」を成立させ、企業に出産・育児/仕事の両立を支援するための行動が義務づけられました。
これが、ワーク・ライフ・バランスの視点がクローズアップされるきっかけとなりました。

少子化と同様に深刻なのが高齢化問題です。

労働人口の推移をみると、「生産年齢人口」といわれる15歳から64歳までの人口が、1990年代を境に減少が始まりました。1998年には、0歳から14歳までの「年少人口」が、65歳以上の「老齢人口」を下回っています。あと10数年の後には、団塊世代の介護対策が問題になってくるでしょう。

こうなると、男女関係なく、親の介護が必要になる社員が急増します。そうなってくれば、企業価値として、「親の介護が必要な社員がちゃんと休みを取れる企業」や「休職後、復職後の待遇が、継続し、昇進の機会が与えられる企業」に優秀な社員が集まるようになると考えられます。

つまり、日本のワーク・ライフ・バランスは、「少子化問題に対する、出産・育児支援」と「高齢化問題に対する働き方改革」の2本柱で進められなくてはいけなくなるのです。

ワーク・ライフ・バランスによって企業が得られるメリット

ワーク・ライフ・バランスを企業が進めるメリットはたくさんあるのですが、主なものを上げてみました。

1. 女性社員のモチベーションが上がり、優秀な人材が定着する(女性活用活性化、退職率の低下)

出産や育児に企業が積極的に支援し、柔軟な働き方を認めることにより、女性従業員の仕事に対するモチベーションが上がり、結果的に会社に対する貢献度が上がります。

古い体質の企業では、いわゆる「腰掛」的に「結婚後は退職するので、あまり仕事に身が入らない」「キャリア意識・向上心にかける」といった状態が見られましたが、ワーク・ライフ・バランスによって、復職後でのキャリアの継続が可能だったり、育児をしながらでも、成果を上げられる体制があれば、女性社員は仕事に対して希望を捨てずに、前向きに取り組むことができるようになります。
また、「女性リーダーの育成・成長」という面でも期待ができるようになります。

2. 優秀な人材を獲得できる(新規採用者の量・質の向上)

ここ数年は、新卒採用・中途採用ともに売り手市場としての傾向が強まっており、企業が優秀な人材を確保することが難しくなりました。

ワーク・ライフ・バランスを推進することで、「社員を大切にする会社」「働き方が柔軟な先進企業」というイメージを作ることができ、「企業を選べる立場の優秀な人材」の獲得の大きなアドバンテージとなります。

また、ワーク・ライフ・バランスの良い企業は、採用・獲得だけでなく、優秀な優秀な人材が定着しやすいので、労働生産性が上がり、人材育成・研修コストの回収が容易になるという大きなメリットをもたらします。

3. 社員のモチベーションが上がる(従業員満足度の向上、メンタルヘルスの向上)

内閣府男女共同参画局の「少子化と男女共同参画に関する専門調査会」の調査によると、ワーク・ライフ・バランスが良いことで、仕事に対する意欲が高まることが報告されています。

男性では「プライベートが充実している」ことが励みになり、女性では「女性登用が進んでいる」ことがポイントになっています。

社員のモチベーションが上がることで、職場全体の活性化・コミュニケーションの向上、労働生産性のアップが期待できます。

4. 業務改善により、労働生産性が改善される(効率アップ、時間外労働時間の減少)

政府の調査では、「日本は先進国の中では労働生産性が低い」という報告がなされています。
日本は昔から長時間労働が常態化している企業風土が多く、政府は「働き方改革」により、これを改善させたいという狙いがあるのです。
時短勤務やテレワークなどの多様な働き方を利用して、短時間で高い生産性を上げる企業体質に改善します。

5. 企業イメージのアップ(企業の社会的認知度の向上)

ワーク・ライフ・バランスを実現することで、社員を大切にし、離職率が低く、優秀な社員がいる優れた企業、社員が安心して働ける企業というイメージを世間に持ってもらえるようになります。

かつて、自動車産業や電器産業の大手企業は、高い給与と、その厚い福利厚生でイメージアップしてきました。これからの企業は、規模にかかわらず、ワーク・ライフ・バランスの優位性をもって、企業のイメージを上げていくことができます。

ワーク・ライフ・バランスに取り組むことによって、「創造力アップ」「生産性向上」「業績アップ」が起こり、結果的に「組織力強化」「競争力強化」となり、企業の成長につながるのです。つまり、企業にとってワーク・ライフ・バランスは「コスト」ではなく、将来への「投資」であり、長期的な成長・発展へとつながるのです。

では、ワーク・ライフ・バランスの実現のためには、どんなことをすれば良いのでしょうか?

ワーク・ライフ・バランス実践のための取り組み

では、ワーク・ライフ・バランスの実現のために何をすべきか?ここでは、いくつかの取り組みをご紹介します。

1. 育児休暇は男性にも手厚く、イクメンを育てる取り組みを

育児休暇は、どうしても女性中心で考えがちですが、実は女性からは「男性(夫)のサポート」が強く求められています。
「保育所に送り届ける」「お風呂に入れる」といったことだけでなく、「男性の育児参加の時間」の増加が必要なのです。母親が子供とだけいる時間が長いと、精神的な不調を起こしてしまうケースがあります。夫である男性と3人の時間を増やすだけでも、メンタルヘルス上のリスクを減らせるのです。
そのためには、男性が育児参加の時間を作るために、「育児休暇を活用しやすい状態にする」必要があり、加えて、男性の子育て参加を容易にするために、育児のハウツー教育を企業が行う「イクメン研修」などを行うことも求められています。

2. 短時間勤務制度を柔軟に設定する

育児や介護にたずさわる人にとって、現在の日本の就業時間はどうしても長いと言わざるを得ません。

欧米の例を参考に、育児や介護にたずさわる社員を対象として、勤務時間を1~3時間短縮する企業が増えています。
育児休暇から復帰した女性社員が対象となることが多いのですが、今後は「両親の介護を目的とした男性社員、管理職社員」の利用も視野に入れて取り組む必要があります。

大切なのは、時短の仕組みが、利用者である社員が利用しやすい時間であることが大切です。いくら時短をしても、保育所や介護施設の時間に間に合わなかったりしては効果がありません。各自の通勤時間も含め、時短短縮のパターンを複数用意してあげることが必要です。
また希望する日の勤務時間を短縮できる選択を可能にしたりして、総労働時間が増えないようにします。

これらの制度を、可能な限りフレキシブルに利用できるように、上司との面談や人事への申請の仕組みも必要でしょう。

3. 仕事の与え方を工夫して、組織生産性を下げずにモチベーションを維持する

育休や時短勤務を実現するにあたり、社員の業務に対する配慮も必要です。時短者に「配慮して工夫しろ」というと、飛び込みの仕事があると帰れなくなったりしますので、どうしても「定量」「単純」仕事を与えがちです。

しかし、単純な業務の繰り返しでは社員のモチベーションが低下してしまいますので、短時間勤務でも、コアな業務を担当できるようにするべきです。そのためには、一業務を複数担当制にしたり、現場での情報共有の仕組みを作って、引き継いでも問題なく遂行できるようにします。
こうしておけば、タイミング的に複数の社員が短時間勤務になった際に、組織生産性が一気に低下するのも防げます。

4. フレックスタイム制度を導入してみる

フレックスタイム制度は、今の日本企業に比較的浸透している時間制度ではないでしょうか。「働き方改革」では、このフレックスタイム制度の普及を進めています。

フレックスタイム制度は、「1か月以内の期間で総労働時間を規定し、その枠内で始業・終業時間を自由に決定できる」システムです。フレックスタイム制度は、総勤務時間が変わらないので、「給与の調整」や「昇格・昇給」に影響が少ないので、ほかの時短勤務のシステムより導入がスムーズです。

組織生産性を損なわないように、「1日のうちで必ず勤務するコアタイム」を指定することもできます。外資系などでは、コアタイムすら必要ない、「フル・フレックスタイム制度」やほぼ裁量労働に近い制度を導入している企業も見られます。ただし、フル・フレックス制度の場合、、社員が揃う時間が限られるため、業務の設計に工夫が必要です。全社で難しい場合は、部署単位で採用するケースもありますが、別の問題を作ってしまう場合もありますので、自社の業務にマッチするかをよく検討する必要があります。

5. テレワークの導入を検討してみる

テレワークは「在宅勤務」を含む、「会社外の場所でも仕事を可能とする」新しい働き方です。

日本テレワーク協会によれば「ITを利用した、場所・時間にとらわれない働き方」と定義されています。
トヨタが、自社の働き方改革として率先して導入し話題になりました。
企業側にとっては、「通勤、交通費の削減」「休業からのスムーズな復帰支援」「障がい者雇用」などのメリットがあります。

テレワーク導入のポイントは「リスク管理」「コミュニケーションの確保」「勤怠管理」の3点です。つまり、在宅という環境下で、情報漏洩リスクの防止、勤怠管理を適切に行える仕組みが求められます。

6. 長時間労働を減らす工夫を

政府の調査では、規模にかかわらず、日本企業のほとんどが長時間労働の状態だそうです。したがって、長時間労働の削減は、「働き方改革」の柱として、企業に対して積極的な取り組みを促しています。

長時間労働を削減するには、いくつかの策があります。
例えば、残業、休日出勤を基本的に禁止にしたり、残業する場合は「事前の申請」を必須とするなどです。ノー残業デーを設けたり、定時が過ぎたら強制的にオフィスの消灯をするなど、かなり積極的に取り組まないと残業を減らすことが難しいのです。
また、残業を禁止・制限するだけでは、長時間労働は改善されません。結局は「間に合わない」ので、仕事を自宅に持って帰って続きをやったり、土日にやったりすることになります。

大切なのは「残業恒常化の要因分析と対策」をしっかり話し合い、「業務フローの見直し」など、根本的な解決が求められます。
少しでも効率的に生産性を上げる手段として、「短時間勤務制度」や「テレワークの導入」などで、社員が柔軟に働ける環境作りをすることで、長時間労働が解消されると期待されてます。

7. 福利厚生サービスの充実・導入で、人生の充実を手助けする

ライフ・ワーク・バランスの取り組みとして、新たに様々な福利厚生サービスを導入する企業が増えています。就業形態や制度変更が難しくても、福利厚生サービスの導入は比較的簡単にできるといえます。

社員の健康面をサポートするために、フィットネスクラブなどと提携して、安く利用できるようにしたり、家族や友人との利用を前提に、レジャー施設や、宿泊施設と提携するなど、従来の福利厚生サービスの拡大を行います。

また、社員のスキルアップの意欲にこたえる支援として、資格取得やセミナーの参加などを援助する形の取り組みもあります。

最近では、福利厚生は担当者の負担も大きいため、福利厚生のアウトソーシングも盛んにおこなわれています。福利厚生のアウトソーシングとは、その名前のとおり福利厚生を自社で企画・運営するのではなく、外部業者に委託することで、スケールメリットのコストダウンだけでなく、充実した福利厚生サービスを企画・提供することが可能になります。アウトソーシング業者とだけの契約で済むので、自社担当者の負担も減り、導入が容易になります。これは大手だけでなく、中小・零細企業でも福利厚生を充実できることを意味しています。

福利厚生のアウトソーシング企業としては、ベネフィット・ステーション(株式会社ベネフィット・ワン)や、福利厚生倶楽部(株式会社リロクラブ)、えらべる倶楽部(JTBベネフィット株式会社)などが大手です。

福利厚生サービスの充実と利用推奨は、社員が活気を持って働けることにつながりますし、福利厚生サービスが競合よりも優れた会社であることにより、優秀な人材を集めることができます。

ワーク・ライフ・バランス推進のポイントはリーダーの意識改革

上記の施策を推進し、従業員のモチベーションを高め、生産性向上に結びつけていくためには、ワーク・ライフ・バランスを経営全体の課題として位置づけ、積極的に推進体制の整備を行う必要があります。その際に成功のカギを握るのが、現場のリーダーである管理職の意識です。

ワーク・ライフ・バランス施策である柔軟な勤務体系では、現場のマネジメントは複雑になり、管理職は「生産性向上は難しい」と考えてしまい、ワーク・ライフ・バランスに対する理解はなかなか深まらないケースも多いようです。しかし、現場の管理職がワーク・ライフ・バランスの重要性を理解せず、積極的に取り組まなければ、組織全体でワーク・ライフ・バランスを実現させることはさらに難しくなります。

そのためには、部下のみならず、管理職自身が、ワーク・ライフ・バランスを考えることが大切なのですが、そもそも管理職は労働時間・休憩・休日などに関する「労働基準法」の適用から除外されているので、自身が過重な労働環境下に置かれることが多くなってしまいます。
まずは、部下を信頼して、自身が率先して業務を効率化してワーク・ライフ・バランスを推進していく姿勢と行動を示す必要があります。

ワーク・ライフ・バランスの取り組みの企業事例によると、リーダーが率先して行動することが、職場のワーク・ライフ・バランスの活用・理解・啓蒙で効果があるという報告があります。仕事も生活も充実し、活き活きと働いているリーダーを見ることで、若手・新入社員も影響を受け、自分ももっと成長したい・活躍したいという意欲を掻き立てられるのでしょう。

首相もワーク・ライフ・バランス

首相と言っても、日本ではなくカナダの話です。カナダのジャスティン・トルドー首相が、「国家に仕えるためにはワーク・ライフ・バランスが必要である」と強調し、その一環として伊勢志摩サミットを前に来日していた際に、公務を1日休み、奥様とともに三重県の青峰山を登るなどして結婚記念日に合わせた休暇を楽しんだそうです。

首相は、若くして(43歳で!)首相になるなど、異色経歴やマッチョボディ、ファッションの話題も有名ですが、非常に強力なリーダーシップを発揮して、移民政策など思い切ったかじ取りをすることで話題ですね。

最後に

ダイバシティ・マネジメントの項でも説明した通り、グローバル化が急速に進展する中で、日本の企業が競争力を維持し、成長していくためには、積極的に「多様性」や「働き方改革」といった経営改革に舵を切る必要があります。

ワーク・ライフ・バランスを推し進めることで、意欲をもって働ける環境を実現し、優秀な人材を獲得・定着できれば、業績アップや組織の競争力の向上が期待できます。つまり企業にとってワーク・ライフ・バランスは「コスト」ではなく、将来への「投資」であり、長期的な成長・発展へとつながることを忘れないでいただければと思います。

最後までお読みいただきありがとうございました。

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